Don’t fake it. Face it!

Bedrijfsschandalen, je hoort en leest er vrijwel elke dag over. Het is een van de meest zichtbare vormen van een gebrek aan of complete afwezigheid van merkintegriteit.

In 2019 zagen we ook in het Nederlandse bedrijfsleven en bij de overheid een flink aantal schandalen de revue passeren. Denk bijvoorbeeld eens aan Belastingdienst (blunders met kinderopvangtoeslagen), ABN Amro (witwaspraktijken), Offerman (listeria-schandaal) of Grandvision – onder meer bekend van de brillenmerken Pearl en Eyewish (wangedrag algemeen directeur).

30% van de medewerkers verwacht binnen nu en 2 jaar een cultuurcrisis

Bedrijfsschandalen zijn volgens José Hernandez, forensisch accountant en CEO van Ortus Strategies, vaak het onbedoelde gevolg van de manier waarop een bedrijf is gestructureerd en wordt gemanaged. In zijn boek Broken business: fraude, crisis en herstel – 7 stappen voor hervorming en herstel van integriteit noemt hij een aantal elementen die wangedrag, en daarmee schandalen, in de hand werken:

• Zwak leiderschap;
• Een giftige cultuur waarin ‘stermanagers’ veel macht hebben en critici de mond kunnen snoeren;
• Een te agressieve groeistrategie;
• Een onbestuurbare structuur

De bedrijfsschandalen die veelal de krant halen zijn die van de grote corporates. Maar ook bij veel andere, en vaak kleinere organisaties spelen ‘merkintegriteitscrisissen’. Deze hebben een enorme negatieve impact op zowel medewerkersvertrouwen als klantvertrouwen en daarmee de bottom line van een organisatie. Denk hierbij aan verschillende soorten discriminatie, seksuele intimidatie, financieel mismanagement, het oplichten van klanten, gebrek aan aandacht voor veiligheid en wangedrag van het leiderschapsteam. Maar ook het niet nakomen van beloftes en afspraken kan aan de basis staan van een merkintegriteitscrisis.

De hele MeToo discussie, het toenemende activisme van medewerkers (employee activism) en het gemak waarmee er zaken op social media gepost worden, dwingt steeds meer CEO’s en directeuren tot het beter bewaken en managen van hun bedrijfscultuur. En daarmee ook de integriteit van hun merk, ofwel de mate waarin de organisatie erin slaagt hun merk intern en extern zo te leven dat medewerkers, klanten en de markt het snappen, geloven en er daadwerkelijk op durven te vertrouwen dat je bent wie je zegt dat je bent.

Een proactieve aanpak om je organisatiecultuur te ontwikkelen en te versterken blijkt dan ook hard nodig, want uit onderzoek [1] blijkt dat 30% van de medewerkers verwacht in de komende twee jaar een cultuurcrisis op basis van het gedrag dat hun werkgever nu vertoont.

Zes risicogebieden

Er zijn zes gebieden waar een gebrek aan waakzaamheid het risico op een culturele crisis vergroot:

1. De beloftes die je aan je talenten doet blijken gebakken lucht

Wanneer je als medewerker in dienst treedt bij een werkgever ga je niet alleen een transactioneel contract aan, maar nog belangrijker ook een ‘people deal’. Met de indruk die je tijdens je sollicitatieproces en vooronderzoek gekregen hebt van de organisatie, de beloftes die je nieuwe werkgever aan je heeft gedaan (bijv. op het gebied van ontwikkeling, het type cultuur en de invulling van je nieuwe rol) stap je vol goede zin (en moed) het nieuwe avontuur in. Uiteraard in ruil voor jouw ervaring, inzet, tijd en de toegevoegde waarde die je levert. Wanneer je dan als werknemer de perceptie hebt dat de werkgever zich niet aan zijn deel van de deal houdt, zal ook jij minder geneigd zijn om je volledig in te zetten. Wanneer dit op grote schaal gebeurt, creëer je als organisatie afstand tot je medewerkers en loopt de organisatie al snel een groot risico op een culturele crisis. Medewerkers raken dan ongemotiveerd, gaan provocerend of tegendraads gedrag vertonen, zijn minder betrokken en leveren al snel minder kwaliteit. Ze stoppen met het doen van de juiste dingen voor de organisatie.

Het is dus van groot belang om een employer value proposition (EVP) te ontwikkelen die duidelijk maakt wat de belofte is die je aan je huidige en toekomstige talent kunt en wilt doen, maar wel dusdanig authentiek en reëel dat je dit ook in de praktijk kunt nakomen.

2. Medewerkers worden niet aangesproken op hun gedrag

In veel organisaties worden mensen niet aangesproken op het ongewenste gedrag dat ze vertonen. En wanneer medewerkers de indruk hebben dat er toch geen consequenties worden verbonden aan slecht gedrag, zullen ze (a) minder geneigd zijn het te rapporteren en (b) ook sneller zelf ongewenst gedrag vertonen.

3. Gebrek aan diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie

Voor veel organisaties blijft diversiteit en inclusie een hot topic. En hoewel alle generaties een cultuur waarderen waarin er ruimte is voor respect, eerlijkheid en inclusie zijn het vooral de Millenials die dit aspect extra afwegen in hun keuze voor een werkgever. Generatie Z is radicaal inclusief[2] en zij geloven dat open dialogen de sleutel zijn tot verandering. Dus denk nog eens goed na of de toevoeging van MT lid nummer 7, weer de blanke man van middelbare leeftijd moet zijn… Is dit nu echt een juiste afspiegeling van de samenleving en je medewerkerspopulatie?

4. Slecht voorbeeldgedrag van leiders

Het gedrag van het leiderschapsteam ligt onder een vergrootglas. Het is dan ook niet verrassend dat onvoorspelbaar gedrag of wangedrag vanuit de top een goede voorspeller is voor een culturele crisis. Veel leiders staan onder extreme druk om te presteren en er wordt vaker gekeken naar wat ze hebben gerealiseerd, dan hoe ze dit hebben bewerkstelligd.

Uit onderzoek blijkt dat een derde van de medewerkers vindt dat het gedrag van hun leidinggevende niet in lijn is met de kernwaarden die op papier staan. Vaak hangt dit ook samen met het feit dat er uberhaupt geen gedeelde kernwaarden zijn, zie punt 6.

5. Omgeving met hoge druk

In (te) snelgroeiende organisaties verschuift de focus vaak ongemerkt van purpose en fun naar omzet, winstgevendheid en groei. Dit gaat vaak ten koste van het naleven van kernwaarden en ethiek. Ofwel, je verkoopt je organisatieziel aan de groeiduivel. Kenmerkend hiervoor zijn onder meer onrealistische deadlines, uiterst agressieve verkoopdoelstellingen, onduidelijke beloningssystemen, vandaag richten wij onze peilers vol hierop en morgen doen we weer wat anders. Om toch maar te kunnen blijven voldoen aan de verwachtingen beginnen medewerkers ongewenst gedrag te vertonen en nemen ze soms zelfs illegale maatregelen om aan de onrealistische doelstellingen te kunnen voldoen.

6. Geen duidelijke ethische standaarden

Kernwaarden, geladen met normen, dienen als een ethisch kompas voor medewerkers. Ze geven richting aan wat ‘goed’ of ‘fout’ gedrag is binnen de organisatie en dus de manier waarop medewerkers met elkaar en met klanten omgaan. Zoals ook wij eerder uit ons merkintegriteitsonderzoek concludeerden hebben veel organisaties geen kernwaarden gedefinieerd. En als ze er al zijn, dan zijn het veelal lege containerbegrippen waar geen gedragingen voor zijn geformuleerd. Mooie visuals of oneliners, maar daarmee maak je geen duurzaam verschil.

Ook zijn de kernwaarden vaak niet (of slechts gedeeltelijk) bekend bij medewerkers; en wat je niet kent, kun je niet naleven. Om kernwaarden na te kunnen leven moet er voldoende ondersteuning en borging plaatsvinden vanuit processen en systemen. Soms werken de ingerichte processen en systemen zelfs de kernwaarden tegen. Denk hierbij aan de inrichting van een P&L en persoonlijke targets in een matrixorganisatie waar teamgevoel en samenwerking over alle business units (onderdeel van) een kernwaarde is.

Zijn jullie op je culturele hoede?

We zijn benieuwd hoe bewust en goed jullie je cultuur bewaken en daarmee de integriteit van jullie merk en organisatie. Dus kijk eens in de spiegel en stel je zelf de volgende checkvragen:

• hoe is cultuur belegd binnen onze organisatie? Wie is er eindverantwoordelijk voor?
• hoe meten we onze cultuur?
• heeft onze cultuur een plek op onze strategische agenda?
• hebben wij kernwaarden? Zijn ze bij elke medewerker bekend en hoe worden ze beleefd en nageleefd?
• spreek ik medewerkers aan op ongewenst gedrag?
• heb ik een beeld van het vertrouwen dat mijn medewerkers en klanten nu hebben in mijn organisatie?
• zie ik zelf signalen die duiden op een culturele crisis?
• kom ik zelf mijn beloften richting medewerkers na? En hoe doen mijn collega’s dit?

Word niet het volgende bedrijfsschandaal. Don’t fake it, face it!

[1] https://hbr.org/2019/12/6-signs-your-corporate-culture-is-a-liability

[2] https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies